Esto es lo que los expertos dicen que es crucial mantener como prioridad este nuevo año.
Todas las organizaciones están centradas en el impacto de la IA, y la mayoría de los expertos ven a la IA en el centro de los desafíos que enfrenta la función de RR.HH. en el 2026.
Así es como los líderes empresariales y de RR.HH. pueden responder a las fuerzas más disruptivas en el lugar de trabajo:
1. Determinar cómo la IA impactará cada aspecto de RR.HH.
“Las mayores prioridades para los profesionales de RR. HH. en 2026 se centran en la IA”, afirma Adam Mendler , profesor de la UCLA y experto en liderazgo. “La mayoría de los líderes están sumamente entusiasmados con la IA, y algunos les preocupa mucho, pero todos están pensando en ella y, a su vez, priorizan que las personas y los equipos que lideran hagan lo mismo”.
Para RR. HH., el primer paso prudente es identificar cómo la IA impactará directamente sus operaciones. Los líderes expertos fortalecerán las relaciones con los equipos de tecnología y TI.
“La función de RR. HH. está experimentando una transformación importante”, afirma Sarah Lewis-Kulin , vicepresidenta de reconocimiento e investigación de Great Place To Work®. “Cuando los directores de recursos humanos y los directores de tecnología se convierten en socios estratégicos, pueden coliderar el cambio cultural y empresarial, haciendo que la estrategia de recursos humanos sea inseparable del crecimiento empresarial”.
Un segundo enfoque debería ser generar confianza entre los colaboradores en torno a los sistemas de IA.
“Los colaboradores buscan la orientación de RR. HH.”, afirma Todd Cherches , profesor de la Universidad de Nueva York y la Universidad de Columbia, y director ejecutivo de BigBlueGumball. RR. HH. debe estar preparado para responder a las preguntas difíciles de los colaboradores: “Por ejemplo, si un colaborador con IA puede hacer el trabajo de diez empleados, ¿cuáles son las implicaciones?”.
2. Obtenga definiciones claras para medir el impacto de la IA
Es fundamental contar con un marco confiable para medir el éxito de los proyectos de IA. El informe del MIT, que indica que el 95 % de los proyectos piloto de IA fracasaron, muestra una brecha entre la publicidad y el impacto real de las herramientas de IA.
“Se han hecho muchas promesas importantes sobre lo que la IA hará”, afirma Matt Bush , director sénior de Great Place To Work. “Es hora de empezar a ver si vamos a cumplir muchas de esas promesas”.
Kelley Steven-Waiss, directora de transformación de ServiceNow, considera la medición como una de sus principales prioridades para los líderes de RR. HH. en 2026 y recomienda que el primer paso sea "determinar dónde centrar las iniciativas de IA y cómo se medirá y creará el valor".
El verdadero valor exponencial de la IA en el trabajo no será la eficiencia, según líderes como Kelly Jones , directora de personal de Cisco.
"Si se analiza esto solo desde la perspectiva de '¿Cómo aumentamos la productividad de una organización?', el costo sale del sistema una sola vez", dice Jones. "Es una visión miope".
El cambio más valioso ocurre cuando los colaboradores pueden reasignar el tiempo ahorrado a tareas más significativas en niveles superiores de la cadena de valor de la organización. «Si puedes devolver el 5 % de su tiempo a una empresa de más de 86 000 personas, lo que pueden hacer con ese tiempo para generar mejores resultados para nuestros clientes es exponencial».
3. Centrarse en la seguridad psicológica para impulsar la transformación de la IA
Para entender por qué la adopción y la transformación de la IA avanzan tan lentamente en las organizaciones, es necesario pasar de la tecnología a las personas.
“A medida que la IA pasa de las pruebas piloto a la infraestructura empresarial básica, el verdadero factor diferenciador no será la tecnología en sí, sino la eficacia con la que los directivos generen confianza, dominio de la IA y retroalimentación en su plantilla”, afirma Lewis-Kulin. Si los colaboradores no confían en sus líderes, las implementaciones de IA se toparán con una gran resistencia.
Los lugares de trabajo con alta confianza disfrutan de mayores niveles de seguridad psicológica, donde los colaboradores se sienten más empoderados y entusiasmados con la innovación en IA.
“Muchas organizaciones se centran exclusivamente en la formación técnica, pero ignoran las barreras mentales que impiden que los colaboradores confíen en las nuevas herramientas”, aconseja Gleb Tsipurksy , autor y consultor laboral. “[Los líderes deben] crear una cultura donde el personal se sienta psicológicamente seguro para confiar en la asistencia de la IA sin temor a que la tecnología los reemplace”.
Los altos niveles de miedo pueden llevar a los colaboradores a evitar los riesgos necesarios para experimentar y aprender nuevas formas de trabajar.
“Los líderes deben centrarse en encontrar las maneras correctas de experimentar, fracasar y aprender constantemente”, afirma Marcus Erb , vicepresidente de ciencia de datos e innovación de Great Place To Work. Desafortunadamente, la mayoría de los líderes empresariales no tienen el incentivo para probar cosas nuevas que podrían fracasar, y eso es un obstáculo para el progreso de la IA.
4. Prepárese para el agotamiento provocado por la IA
“Con este intenso ritmo de cambio y el enfoque láser en la IA, ¿cómo logramos que nuestra gente dé lo mejor de sí?”, pregunta Mita Mallick , autora de “The Devil Emails at Midnight: What Good Leaders Can Learn From Bad Bosses ”.
Los datos sugieren que la mayoría de las empresas no están aprovechando al máximo a su personal. Wiley Workplace Intelligence descubrió en encuestas del año pasado que el estrés por IA está teniendo un impacto:
- Si bien el 68% de los colaboradores estaban entusiasmados con el potencial de la IA, más de la mitad de los gerentes informaron que no se sentían preparados para liderar el cambio impulsado por la IA.
- Un abrumador 95% de los colaboradores reportaron estrés significativo , el 36% lo describió como severo, y casi la mitad de los gerentes reportaron agotamiento severo.
- Solo el 17% de los colaboradores se encontraban en el “punto ideal” de alta motivación y estrés manejable.
“La verdad es que no podemos sacar lo mejor de nuestra gente si no se cuida a sí misma”, afirma Mallick.
Es probable que la inestabilidad aumente, advierte Marcus Erb. Con la IA, una reorganización que podría haber llevado más tiempo se acelerará. Los directores ejecutivos podrían incluso abandonar los modelos tradicionales de dirección para coordinar a los colaboradores en torno a una campaña o misión con copilotos de IA.
“La forma en que organizamos y diseñamos un equipo va a cambiar muy rápidamente”, dice Erb. “No creo que la gente lo aprecie todavía”.
Esto hará que los trabajos de reestructuración sean aún más importantes en 2026.
“La mayoría de las personas de alto rendimiento hacen esto: tienen periodos de intensa motivación, y luego descansan, se reponen y se recuperan”, dice Mallick. “Se hidratan, hacen ejercicio, comen bien y encuentran cosas que les generan alegría fuera del trabajo. Estén atentos a más profesionales y líderes de RR. HH. que se asocien con empresas como Wellhub, Calm, BetterUp Coaching y más”.
5. Revitalizar los programas de desarrollo y capacitación de los colaboradores
La respuesta más valiosa a la disrupción de la IA es invertir en la formación y el desarrollo de los colaboradores. Sin embargo, muchas empresas se están quedando atrás en el crucial bastión de la resiliencia para la organización.
“Los líderes sénior dicen que quieren ver liderazgo en todos los niveles, pero en estos tiempos de creciente volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, parecen no poder o no querer invertir en la capacitación y el entrenamiento de su gente”, afirma Cherches.
Reimaginar la capacitación es la respuesta a una serie de problemas: la ruptura de las reservas de talento en medio de la desaparición del trabajo de nivel inicial, la escasez de talento en áreas técnicas clave y la ansiedad generalizada en la fuerza laboral.
“Hoy en día, las organizaciones monitorean las tasas de finalización y el tiempo dedicado al aprendizaje, lo cual no indica si las personas realmente están desarrollando las habilidades que la empresa necesita”, afirma Kian Katanforoosh , director ejecutivo de Workera y profesor en Stanford. “El próximo año, los líderes aclararán tres preguntas que preocupan a todos los colaboradores:
- ¿Qué habilidades necesito desarrollar?
- ¿Para cuando?
- ¿Cómo seré recompensado por ello?
"Cuando los incentivos se alinean con un crecimiento mensurable de las habilidades, la adopción se produce", afirma Katanforoosh. Se obtiene mayor competencia, mayor velocidad de aprendizaje y, en definitiva, mayor agilidad en toda la empresa".
Los grandes líderes también considerarán la capacitación fuera de los seminarios web o las sesiones de aprendizaje asincrónico, afirma Erb. Ofrece una analogía: "¿Cómo aprendiste a trepar un árbol? Simplemente intentaste treparlo. Ese es el tipo de aprendizaje que debemos tener".
Para que el aprendizaje sea duradero, Erb también dice que los líderes necesitan invertir en momentos de reconocimiento, donde los colaboradores puedan conectar los puntos entre su empleo en la empresa y su propio crecimiento profesional.
“Si puedes crear momentos de aprendizaje que generen una sensación de seguridad, exploración y alegría, estarás más aislado de los riesgos externos y las ansiedades del mercado y pondrás a tu gente en posición de estar lista para adaptarse”, dice Erb.
