Esto es lo que se relaciona con una mayor intención de quedarse por parte de los colaboradores, según más de 1,3 millones de encuestas realizadas a empleados.
¿Qué motiva a los colaboradores a quedarse en una organización?
El salario y los beneficios no son los principales motivadores. Importan, pero no diferencian realmente a los mejores lugares de trabajo.
En las organizaciones con certificación Great Place To Work® , donde cumplen con un umbral mínimo de experiencias consistentes para sus colaboradores, el mayor motivo de retención es el trabajo significativo.
Cuando los colaboradores afirman que su trabajo tiene un significado especial, tienen casi cuatro veces más probabilidades de querer quedarse en la organización. Esta relación es más del doble de fuerte que la relación entre un salario justo y la intención de quedarse, o la de beneficios especiales y únicos.
Las tres principales razones de la retención
Un salario justo o beneficios únicos no son los tres factores principales de retención en excelentes lugares de trabajo. Cuando los colaboradores afirman que reciben un salario justo, tienen un 54 % más de probabilidades de querer quedarse. ¿Y cuando informan sobre beneficios especiales? Solo un 74 % más de probabilidades.
Los factores de retención más importantes son el propósito, el bienestar psicológico y emocional, y la sensación de trato justo, independientemente del puesto. Esto es lo que indican los datos:
- Los colaboradores que sienten que su trabajo es significativo tienen un 294% más de probabilidades de querer quedarse
- Las personas que sienten que su lugar de trabajo es psicológico y emocionalmente saludable tienen un 103% más de probabilidades de quedarse.
- Si alguien se siente un miembro pleno y respetado del equipo, independientemente del rol, tiene un 104 % más de probabilidades de quedarse.
Diferencias de género
Great Place To Work analizó más de 1,3 millones de encuestas realizadas en 2024 y 2025 y observó algunas diferencias interesantes entre hombres y mujeres.
El trabajo significativo es el principal factor de retención tanto para hombres como para mujeres, pero los entornos laborales psicológica y emocionalmente saludables son un factor más fuerte para las mujeres (123 % más de probabilidad) que para los hombres (87 % más de probabilidad).
Sin embargo, las razones tuvieron una correlación significativa para ambos géneros, lo que sugiere que cualquier esfuerzo por mejorar la retención de un grupo probablemente mejoraría la retención de todos los colaboradores.
Argumentando el negocio para la retención
¿Cuáles son los ahorros potenciales que se obtendrían al retener a los colaboradores más talentosos?
Reemplazar a un colaborador puede costar entre el 50% y el 200% de su salario, según la Sociedad de Gerentes de Recursos Humanos. Esto incluye el costo de contratar al sustituto, así como costos intangibles como la pérdida de productividad, el desconocimiento institucional y más. En promedio, los nuevos colaboradores tardan hasta 12 meses en alcanzar el mismo nivel de productividad que los colaboradores que se van, según Gallup .
La deserción y el desapego laboral cuestan a las organizaciones medianas del S&P 500 alrededor de 282 millones de dólares anuales, según McKinsey . Las organizaciones que priorizan el compromiso de los colaboradores podrían obtener un valor de 90 millones de dólares.
Usando una cifra conservadora del 50% del salario anual para reemplazar a un colaborador y utilizando la tasa de rotación promedio de 2024 de la Oficina de Estadísticas Laborales del 23%, cualquier organización puede calcular rápidamente su costo de rotación potencial.
Para una organización típica con 1.000 colaboradores y salarios de alrededor de 80.000 dólares por empleado, un cálculo aproximado sugiere que una tasa de retención típica podría costar hasta 9,2 millones de dólares.
El costo de retención puede ser mucho mayor que las cifras reales. Mosaic Consulting Group calculó el costo exacto de la rotación , incluyendo costos directos como el pago de verificaciones de antecedentes, servicios de publicación de ofertas de empleo y capacitación de colaboradores, así como costos indirectos como el tiempo dedicado a la capacitación de gerentes o a entrevistar candidatos. En conjunto, Mosaic descubrió que reducir la rotación le permitió ahorrar $8 millones en cuatro años.
Gracias a los datos de Great Place To Work, los líderes de RR.HH. de Mosaic han obtenido aceptación para las iniciativas culturales.
“Al hablar de ello desde una perspectiva empresarial y no desde lo que la gente ve como datos de interacción superficiales, he podido convertir a los escépticos en creyentes”, compartió Jessica Fuller, vicepresidenta de consultoría de personas y cultura en Mosaic.
Si cuenta con datos de personas, puede contar una historia sobre el rendimiento financiero. Cuanto mejor sea su historia, mayor será su influencia para lograr su próximo objetivo.
