El costo de ofrecer adaptaciones suele ser mucho más bajo de lo que esperan los empleadores, y los beneficios pueden afectar profundamente a toda su fuerza laboral.
¿Algunos de sus trabajadores no pueden desarrollar todo su potencial? Con entre 800 millones y 1200 millones de personas neurodivergentes en el mundo, la respuesta probablemente sea sí.
“Todas las empresas del mundo tienen personas que trabajan para ellas que son divergentes”, dice Rob Austin, profesor de innovación y tecnología de la información en la Escuela de Negocios Ivey de la Universidad de Western Ontario. Es posible que no hayan sido diagnosticados, o que se hayan negado a compartir su diagnóstico con su empleador. De cualquier manera, a las empresas les falta información sobre sus trabajadores.
Y cuando los empleados no pueden aportar todo su ser al lugar de trabajo, las empresas sufren.
Austin ha estudiado programas de neurodiversidad en empresas como EY, SAP y Hewlett Packard Enterprise, y apunta a investigaciones que muestran que toda la fuerza laboral se beneficia en empresas que abordan y apoyan a los empleado neurodivergentes.
“Uno de los hallazgos algo sorprendentes de nuestra investigación es la amplitud y magnitud de lo que llamamos beneficios indirectos”, dice Austin. Cuando las empresas introducen programas de comunicación mejorados o herramientas de colaboración inclusivas, todos los empleados se benefician.
Los gerentes que supervisan a las personas en un programa de empleo de neurodiversidad a menudo informan que se han convertido en mejores gerentes debido a su capacitación. Los esfuerzos para satisfacer las necesidades de los empleados neurodivergentes generan una pregunta que es beneficiosa para los gerentes de todos los tipos: ¿Cómo puedo ponerlo en una posición para ser máximamente productivo?
La neurodiversidad es un término general que abarca muchas categorías, incluidas las personas con discapacidades de aprendizaje (es decir, dislexia), discapacidades del desarrollo (es decir, autismo) o neurodiversidad adquirida a partir de lesiones cerebrales traumáticas.
La definición de Austin para el lugar de trabajo es: "La neurodiversidad es un término que en realidad creo que se ha ampliado considerablemente para incluir cualquier condición que enmascara el talento".
Neurodiversidad en el lugar de trabajo
El movimiento para considerar y valorar la neurodiversidad en el lugar de trabajo es bastante joven (Austin se remonta a 2004). A medida que crece la conciencia, muchos trabajadores todavía se preocupan por revelar un diagnóstico neurodivergente a sus colegas o empleadores.
“Para muchas personas que no son reveladas, hay una especie de cálculo de costo-beneficio”, dice Austin. “Históricamente, las personas no lo han revelado porque vieron que probablemente haría más daño que bien. Que cualquier beneficio que hubiera, fue superado por las implicaciones negativas o el etiquetado negativo o los estereotipos que anticiparon”.
De acuerdo a una investigación de Great Place To Work®, cuando los empleados se niegan a compartir su estado de discapacidad u otras partes de su identidad en una encuesta de empleados, eso es un indicador de una menor confianza general en la organización. Por cada 10 % de los empleados que optaron por no responder a las preguntas sobre su identidad, hubo una disminución de seis puntos en los niveles generales de confianza, orgullo y camaradería.
¿Qué hace que los empleados se sientan lo suficientemente cómodos para compartir un diagnóstico o una diferencia cognitiva? Los empleados están buscando señales de qué tan abierto estará su empleador para hacer espacio para las necesidades individuales, dice Austin.
¿Se ofrecen adaptaciones voluntariamente, incluso cuando nadie las solicita? ¿Los supervisores y gerentes reciben capacitación y materiales de apoyo? Aquí le mostramos cómo construir un lugar de trabajo más acogedor para los empleados neurodivergentes, lo que beneficiará a toda su gente:
1. No haga estereotipo ni asuma
Verificar su sesgo ayuda cuando se trata de cualquier miembro de su fuerza laboral, y los trabajadores neurodivergentes no son una excepción. "No podemos decir que todas las personas divergentes tendrán problemas para interactuar socialmente porque en realidad hay algunos ejemplos de personas que han sido contratadas en estos programas que trabajan muy bien en roles de servicio al cliente".
Es mucho más probable que las empresas que han implementado programas de capacitación en neurodiversidad hagan menos suposiciones sobre sus empleados.
“Una de las cosas que algunas de estas organizaciones me han dicho es que ya no asumimos nada”, dice Austin. En cambio, las organizaciones sienten curiosidad e investigan para saber qué procesos podrían funcionar mejor.
Cuando le preguntas a la gente sobre su experiencia, no solo aprendes sobre los desafíos que enfrentan, sino también sobre sus dones únicos.
Chandni Kazi, científica de datos de Great Place To Work®, ha compartido su historia personal sobre su discapacidad de aprendizaje en una charla Ted. Cuando la gente hacía suposiciones, ella dice que la etiquetaban como torpe y olvidadiza. Después de su diagnóstico, aprendió que, si bien tiene dificultades con el aprendizaje secuencial auditivo y la memoria a corto plazo, tiene una memoria visual muy fuerte y podría apoyarse en sus fortalezas para ofrecer perspectivas únicas sobre los proyectos.
Compartir su diagnóstico con sus colegas ha sido una experiencia liberadora, dice.
“Compartir [mi diagnóstico] me permite simplemente pedir lo que necesito… sin compartir, me cerraría más. Sería más reservada. Sería más cautelosa. Y al compartir, tengo más libertad para ser innovadora. Tengo más libertad para compartir lo que estoy pensando, me doy libertad para cometer errores”.
Para evitar hacer suposiciones inútiles, Kazi recomienda que los empleadores encuentren formas de enfocarse en las fortalezas de sus trabajadores.
“Como gerente de contratación o de personas, por favor no se concentre en mis debilidades”, dice. “Piensa en cómo elevar mis fortalezas”.
Los gerentes también deben aprender a ser colaboradores pacientes para resolver los desafíos que enfrentan los empleados divergentes.
“Tengo 33 años, me diagnosticaron hace más de 10 años y todavía no sé exactamente cómo necesito apoyo”, dice Kazi. “Estoy constantemente probando cosas nuevas para determinar qué funciona para mí y qué no. Muchas soluciones son de corto plazo, y tener variaciones en mi estilo es lo que más me ayuda”.
2. Adoptar una gama más amplia de comunicación
Una de las formas más fáciles y económicas de acomodar la neurodiversidad en el lugar de trabajo es variar los canales y estilos de comunicación. Los empleados divergentes pueden tener dificultades con ciertas formas de comunicación y ampliar su mensaje puede ser extremadamente beneficioso.
Austin da algunos ejemplos simples:
- Haga circular la agenda de una reunión antes de la reunión.
- Grabe la reunión para que las personas puedan verla nuevamente si no la absorbieron la primera vez.
- Presente ideas en varios formatos, tanto visuales como de texto.
El equipo de Kazi hace un ejercicio de "Sombrerero loco": se hace una pregunta, luego todos se toman un par de minutos para pensar en su respuesta y luego compartir al mismo tiempo. A partir de ahí, comienza una discusión sobre lo que todos han compartido con el grupo.
“Este tipo de cosas me permiten reunir mis pensamientos, escribirlos y asegurarme de que eso es lo que quiero decir, y luego compartirlos”, dice Kazi. De lo contrario, puede verse abrumada por el ritmo de la conversación e incapaz de seguir el argumento, tal vez recordando mal los puntos que quería plantear.
3. Investigue el costo de ofrecer adaptaciones
Los temores sobre el alto costo percibido de ofrecer adaptaciones divergentes a los empleados a menudo son exagerados. El Departamento del Trabajo informa que casi la mitad de las adaptaciones para trabajadores discapacitados no tienen costo, citando el gasto medio como $300 para empresas que pueden incurrir en un costo único.
Eso tiene sentido cuando considera adaptaciones como enviar una agenda antes de una reunión o grabar sus llamadas de Zoom. “Las personas pueden ser muy sensibles a ciertos tipos de estímulos sensoriales”, da Austin como ejemplo. Si un empleado no puede trabajar en presencia de luces fluorescentes que parpadean a una determinada frecuencia o en un entorno muy ruidoso, las adaptaciones pueden ser auriculares con cancelación de ruido o cambiar la iluminación.
Cuando investigas los detalles, comienza a sentirse muy manejable.
“En los programas que realmente están avanzando, los vemos establecer un proceso formal para adaptaciones y, por lo general, el proceso no es solo para personas divergentes”, dice Austin.
Una vez que acepta satisfacer las necesidades individuales de los trabajadores, y puede ver el costo relativamente bajo para satisfacer algunas de esas necesidades, las empresas pueden marcar una gran diferencia en la experiencia de su gente.
“El costo involucrado en las adaptaciones vale más que el valor de activar el talento en el otro lado de la ecuación”, dice Austin.
Kazi también recomienda que los empleadores encuentren formas de mantenerse flexibles, ya que las necesidades de los empleados pueden cambiar con el tiempo.
“Las cosas pueden cambiar”, dice ella. “En los primeros dos meses en tu trabajo, no dirás mucho porque todavía estás aprendiendo todo y tratando de asimilarlo todo. Pero después de un tiempo, realmente puedes entender la mejor manera de aprender en tu empresa. – y creo que eso es genial para cualquiera”.
4. Desarrolla círculos de apoyo
Muchas empresas han tenido éxito al ofrecer a los empleados divergentes una red de apoyo o un círculo de apoyo, dice Austin. Estas intervenciones pueden incluir entrenamiento profesional o recursos para ayudarlos a navegar en un ambiente de trabajo que no fue diseñado para su éxito.
Los entrenadores externos pueden ser particularmente útiles ya que los empleados divergentes pueden necesitar hablar con la gente sobre cosas que no son específicas del lugar de trabajo, pero que tendrán un efecto en su éxito.
“Alguien podría necesitar hablar sobre cosas que no están dentro del ámbito de lo que las empresas generalmente se sienten cómodas hablando”, dice Austin.
Un empleado divergente podría aceptar su primer trabajo en su empresa o vivir solo por primera vez. Es posible que no tengan la experiencia de vida que podría esperar de una contratación tradicional.
“¿Me puedo permitir ese coche? ¿El alquiler de ese apartamento es demasiado alto? Estas no son cosas de las que las empresas realmente quieran hablar con sus empleados”, dice Austin.
Un entrenador o consejero externo puede llenar ese vacío.“Las empresas tienen diferencias en sus sistemas de apoyo, pero casi todas tienen apoyo externo e interno”, dice Austin.
5. Encuentre el socio adecuado en liderazgo ejecutivo
Ningún programa para apoyar a los empleados neurodivergentes tendrá éxito sin el patrocinio ejecutivo. “La diferencia entre los programas que siguen mejorando y creciendo y los que se estabilizan o permanecen indefinidamente en la fase piloto es el apoyo ejecutivo”, dice Austin.
“Si los empleados reciben señales constantes de los niveles ejecutivos de la empresa de que esta es una prioridad a largo plazo para la empresa, eso es muy diferente a tener un ejecutivo que estaba muy entusiasmado con esto y luego se fue a otra empresa”.
Para Kazi, tener un CEO que comparte su historia de vida es particularmente significativo. “Si alguien está siendo vulnerable, tú también puedes ser vulnerable con tu propia historia”, dice ella. “Simplemente lo hace sentir más como un espacio cálido y acogedor”.
6. Ate su programa a los objetivos de negocio
La investigación de Austin ha demostrado la importancia de mantenerse enraizado en el lenguaje del desempeño del negocio y el resultado final.
“Por supuesto que los beneficios sociales son realmente importantes”, dice. “Esto es transformador para las personas que pensaban que no eran empleables, o que habían sido etiquetadas como no empleables, y ahora, de repente, son trabajadores de una empresa de tecnología”.
Pero esas razones a menudo no son suficientes para garantizar que un programa sobreviva frente a problemas económicos o dificultades dentro de una empresa.
“Si hablas demasiado en esos términos, entonces la gente entiende mal el marco del programa”, dice. “Las empresas tendrán la idea de que se trata de una especie de acto de caridad en lugar de una forma de crear valor empresarial real”.
La investigación muestra que los esfuerzos para apoyar a los empleados neurodivergentes son tan buenos para la empresa como para los empleados, así que demuestre ese beneficio para el negocio.
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