La investigación ha arrojado una gran cantidad de estudios que muestran la relación entre buenas prácticas sobre el liderazgo y el éxito en los negocios.
Por ejemplo, Malcom Patterson del Instituto de Psicología Laboral de la Universidad de Sheffield lideró un equipo que condujo un estudio de siete años para el Instituto Chattered de Personal y Desarrollo (CIPD) acerca de cómo las prácticas sobre el manejo de personas afectan la performance del negocio en 100 empresas pequeñas y medianas empresas (PyMES). Las principales conclusiones fueron que la gestión de personal representaron el 19% de la variabilidad de la rentabilidad y el 18% de la variabilidad en la productividad en las organizaciones. Compara esto con la Investigación y desarrollo (8%) y de Calidad, Estrategia y Nuevas Tecnologías (sólo 1% cada uno).
Hasta hace poco los estudiosos de liderazgo y las empresas afines focalizaban en en políticas, prácticas y procesos de manejo de personas. Hoy ya es sabido que el eslabón más débil al implementar buenas prácticas de manejo de las personas son los mismo líderes. Esta situación es mucho más profunda en el contexto de la India especialmente para los líderes de la primera línea. Quienes en su gran mayoría fueron promovidos debido a su contribución individual y no tanto por su habilidad de liderazgo de equipo.
Información de Great Place to Work® en India arroja que un 75% de los empleados en India tiene menos de 5 años de antigüedad en una empresa. El 73% tiene menos de 35 años de edad. Esto quiere decir que la gran mayoría de los gerentes, jefes y supervisores son jóvenes y como muy poca experiencia de liderazgo. Feedback informal por parte de los Líderes Senior indican que la gran mayoría de los líderes novatos están mal preparados para manejar equipos. En nuestras encuestas que realizamos a cientos de organizaciones observamos que este grupo parece tener la percepción positiva más baja de toda la organización.
Una luz de esperanza para líderes de la primera línea:
Un elemento clave en la formación de líderes de personas es la concepción de la asunción que las personas y las organizaciones tienen. Las organizaciones asumen que los líderes necesitan una extensivas competencias en el manejo de las persona y entrenamiento del comportamiento en áreas como “coaching” o “Feedback”. Los líderes asumen que como líderes de personas sus manos están atadas porque ellos no controlan las decisiones críticas como son las compensaciones, los reconocimientos y las promociones.
Afortunadamente ambas presunciones son parcialmente ciertas. Nuestra investigación muestra que los líderes efectivos, al menos en los de primera línea, pueden convertirse en excelentes lideres de personas y obtener sobresalientes resultados a través de sus equipos de trabajo, sin necesitar transformarse in cumpliendo con las políticas que la organización presente acerca de la performance de los líderes, las compensaciones o los reconocimientos. Voy a explicarlo a través de un ejemplo.
Un pequeño equipo de trabajo por proyecto compuesto por cuatro personas ha trabajado arduamente durante varios meses para lograr un importante objetivo: diseñar y lanzar el sitio web de la compañía. La gerente a cargo, María, decide celebrar el logro. En el día de la puesta en marcha del sitio web María envía un correo electrónico invitando al equipo a una comida de celebración en una de las salas de conferencia, para fines de la semana. María le dice a los miembros que está satisfecha con los resultados del proyecto.
Lo anterior es lo que ocurriría en un buen lugar para trabajar, ¿no? Es algo cultural en muchas organizaciones. María, gerente de primera línea, ha visto a su gerente hacerlo cuando ella era un colaborador individual y su gerente ha visto a su jefe.
Ahora vamos a tratar de ver otro escenario. En el exitoso día de la puesta en marcha del sitio web, María envía un correo electrónico felicitando al equipo por el logro y les pide que asistan a una breve reunión en la sala de conferencias esa misma tarde. Cuando los miembros del equipo llegan a la sala de conferencias, son sorprendidos al encontrar una torta y bebidas para celebrar el logro. María se acerca a cada uno de ellos y les sirve una copa de champagne y luego hace un brindis con todo el equipo. Mientras disfrutan de la torta, María reconoce a cada miembro del equipo y comparte con el grupo los aportes únicos y contribuciones para el éxito del proyecto. A los miembros del equipo se les entrega un certificado gracioso que se titula "sobreviviente" dándoles las gracias por su perseverancia a través de los altibajos del proyecto. María escribe un breve artículo para el boletín de la empresa agradeciendo al equipo por el nuevo y fresco sitio web.
¿Cuál es la diferencia entre el escenario 1 y el escenario 2? ¿Cómo reaccionarían los miembros del equipo ante cada situación?
La diferencia entre los escenarios 1 y 2 es la diferencia entre una buena compañía y una gran compañía. No es lo que hacen los líderes, sino cómo lo hacen. En el escenario 2 el gerente no hacer algo que requiere gran comportamiento. Pero si invirtió más tiempo, esfuerzo, creatividad y la atención en hacer lo mismo que los directivos en la mayoría de las organizaciones hacen.
Great Place to Work® Institute ha acuñado un término para distinguir el tipo de interacciones que ocurren en un gran lugar de trabajo, entre un líder y su equipo: Giftwork®. Se trata de una interacción cuando un empleado o líder da más de lo esperado o requerido, por el bien de la organización o la relación con su equipo en el lugar de trabajo. Es interesante cómo Giftwork® se puede aplicar en todas las situaciones, por ejemplo, incluso hasta cuando estás dejando ir a un empleado.
Durante los dos días que dura el programa que desarrollamos en Great Place to Work "Journey®" hemos visto a líderes pasar del escepticismo a la exploración y planificación entusiasta al darse cuenta de que este taller no se trata de aumentar la ya larga lista de cosas que hacer, sino cómo hacer muchas de los cosas que ya hacen de modo que sean percibidas como Giftwork. Las reuniones de seguimiento con los responsables, luego de concluido el taller, ha resultado en cientos de historias de cómo han cambiado las relaciones en el lugar de trabajo y cómo Giftwork también ha impactado positivamente en sus resultados de negocio.
¿Cómo uno permite que los líderes de primera línea de la organización creen una experiencia excelente en sus lugares de trabajo para su equipo? ¿Cuál es su propia experiencia de gestión de personas y la creación de un equipo de alto rendimiento? Comparta sus historias e ideas.
Prasenjit Bhattacharya is CEO of Great Place to Work® Institute, India. Puede postear sus comentarios y unirse a la discusión en el blog http://inkfromprasenjit.wordpress.com/ To view this or other articles of Prasenjit visit http://www.greatplacetowork.in Prasenjit también puede ser contactado en Esta dirección de correo electrónico está protegida contra robots de spam. Necesita activar JavaScript para poder verla
